用过来人的身份给刚进体制内的人一句建议/忠告，你会说什么？
刚进体制内的人首先肯定他们无比高兴和激动！照道理来说肯定是通过了一系列的考核政审取得了编制内的工作，接着是我的对你们的可喜可贺！我年轻不算过来人但我应比你们提前进入梦寐以求的"国库"。有话可说！有权可讲！能进入体制内的人应该多数是经过高等教育的或是社会年轻的精英们！我不敢用忠告来对你们说但那建议肯定有。真正的过来人我们的前辈他们给我们年轻人的忠告是他们所经历过的铁的事实对我们的淳淳教诲！全心全意为人民服务这是必须的！应该至此至终的清正廉洁！保持永远没有丝毫的歪理心念才是必须时刻警惕的！后还有一点不能被外面社会世界的所谓一切金钱等等的诱惑丧失了自己忠心为国的理想，绝不能随意放弃！就是我对你们的建议！也完完全全可以说是忠告！
和领导意见不一致时，该怎样表态并说服对方？
这个比较难做，至于怎样表态，我认为，应该视具体情况而定。
一般来说，作为一名领导，职责法定，权力上授，处在单位这座金字塔的顶端，权力中心，是上情下达，下情上达，横向交流的中枢，信息量巨大，来源广泛、及时，情况明了。所以，单位领导发表的意见，作出的决定，总体来说正确率比较高。因此，没有十足的把握，不要轻易去否定领导的意见。
具体到操作层面，如果是在会议上，领导提交会议讨论的，可以如实地发表自己的不同意见；如果领导在会议上征求大家的意见，可以用建议的方式提出自己的不同意见；如果领导已作决定，只是在会议上给大家通报情况，可在会后单独向领导报告自己的意见。如果领导在私下里征求意见，可以坦诚相待，直抒己见。
需要注意的是：第一，和领导意见不一致时，重要的是履职尽责，即向领导提出自己的不同意见和建议，供领导决策时参考，并不是怎样说服领导。因为我们不一定比领导站得高，看得远，情况明，决策正确。如果你认为领导错误，而且错误的行为会导致重大失误等，在领导不采纳你的正确意见时，可依组织程序或法律程序向上级或者相关部门反映和报告，切记在本单位死缠烂打。否则，就会影响单位的执行力和工作任务的圆满完成。
第二，不管是在会议上的发言，还是私下里的谈话，不论领导对自己的意见采纳与否，特别是后来被实践证明领导的意见错了，自己的意见正确时，都要做到缄口不言，谦虚谨慎，低调做人，切记到处张扬显摆。否则，前功尽弃，劳而无功，成为领导不待见的人。
请问内的工作调动报告是打给人事部门还是接收单位?详细运作流程是怎么样的？
先搞定接受单位让他同意你过去，这不能告诉本单位先。
然后，写份调动申请，给本单位人事科，要有充足的理由，人家同情你。然后，你要动脑筋了，让你们的领导签字同意啊。切不可来硬的，狗急了还跳强呢，关键是让人同情你，调动是很艰难的，除非你调到上级单位，那就不用你做什么了。有什么不懂的可以咨询你的接受单位的人事科长，她们要接受你的话，很愿意帮你出主义，让你顺利过关的，这方面她们比较在行。突然被调到另外一个部门当了领导，手足无措，该怎么办？
静下心来，仔细分析，是看重你委以重任，还是你被摘桃子了，变相排挤你。是前种，你要打起精神，梳里好，从哪入手才可开创局面。不应被动。第二种你可以骑驴找马了
新年贺卡上写些什么内容比较好？员工送给公司各部门领导的？
新年贺卡，应当和结合实所赠送人的身份相关，
例如领导，
敬爱的某某领导，在过去的一年中，感谢您对我的工作的帮助和支持，也感谢您对下属员工的爱护，在20##新年到来之际，祝您新年快乐，在新的一年里身体健康，万事如意工作顺利，-某某某
对于同事
亲爱的某某同事，再过去的一年中，我们一起共同努力，共同进步，感谢您在这历程中对我的帮助，在此新年到来之际，诚挚的祝您新年快乐，祝你在新的一年里，工作顺利，身体健康，阖家幸福，-某某某
希望对您有帮助
近期被提拔为跨部门担任负责人，如何带领新部门做出业绩？
首先，恭喜你获得了提拔。在职场当中获得提拔，说明自己的能力得到了认可，自己的才能得到了展示。到了一个新部门，对于任何人而言，都是一项新的挑战。如何尽快进入新的工作状态，给你四点建议。
第一点：听取领导意见建议
哪怕你在原来的部门工作再出色，取得了再大的成绩，但是任何一个不同的部门，它的倾向性与侧重点都有所不同，你到了一个新部门之后，重要的就是了解这个新部门的主要职能职责。然后就这个新部门的职能职责，听取主要领导和分管领导的意见建议。也就是说，你要知道领导希望你这个部门怎么干。如果连领导的意图你都没有弄清楚，你的总体方向就可能跑偏，你干的再多也不一定有实际的果和作用。
第二点：与下属交心谈心
你获得了提拔，到了一个新部门之后，你不再是一个具体的执行者，你的角色已经进行了转换，你是一个决策者和指挥者。你的重要任务是把方向，具体的工作要由你的下属承担和分担，也只有他们的积极配合，全力的落实你的指示与要求，你才有可能取得更好的成绩。所以，与下属交心谈心很重要，要统一他们的思想，鼓舞他们的士气。
第三点：维护好各类外部关系
如果你处理好了前面两个问题，你就做到了摆平内部关系，基本实现了上下齐心协力。但是要要取得新的突破，实现新的跨越，光这样还远远不够，你同样要处理好外部的各类关系。尤其是同其他部门主要负责人之间的关系，以及与客户之间的关系。如果处理好了外部关系，你就基本上可以稳定原来的工作成绩。
第四点：挖掘放大新的增长点
在前期工作的基础上，如果你再下一番功夫开创新的业绩点，那么你就会比以前更有进步。然后在工作总结的时候，突出新的工作特色和亮点，放大新的业绩增长点，这么一来，领导也就会对你刮目相看，至少你在刚刚上任的时候，就很好的稳定住了局面，对你未来的发展也会抱有更高的期望。
希望对你有所帮助。
怎样给政府部门写信反映个人情况？
给政府部门写信反映个人情况，应该注意两点：.一是不要有过激性语言，否则会被判定为陈述态不客观；二是一定要突出重点，因为看信的人没有耐心认真看完。
如何给下属提供意见和资源？
很多下属只知道做什么，不知道为什么要这样做。实际上，上司与下属的合作是能力互补，互相协同的，为什么？因为上司在管理层之上，是从公司整个业务链条出发的，并且知道做什么事会对当下公司来讲是正确的，带过很多人，了解他们的工作方法和思维，并结合自己在一线的实践和经验，能把他们的方法要点总结出来，撬动制度、规则和资源来让员工的行为规范化和快速规模化，从而产出更的绩；而下属经常呆在一线，对一线的情况了如指掌，那么他可以根据上级的定出的方向，做出合理的目标承诺，并且会使用不同的工作方法来达到目标，不同的方法意味着思路更灵活、工作方法的多样性和有结果给出，执行力地到位。
那上司应该在哪些方面给下属意见呢？1.从企业大局观出发，我们为什么要这样做？
下属长呆一线，会只盯好与他绩相关的和工作相关的事，只是关注着一个点，并不知道整个面，所以看同一工作时会显得浅显，不够深刻；而管理者了解各部门运转情况是怎样的，并且知道两者之间的协作是怎样对接的，通过一个点上的问题，就快速地定位到问题发生的根源在哪里，更知道这样做的目的是什么——为了实践愿景、提升工作交付的率或提升工作产出的质量等。管理者从大局观入手，给下属描述整个业务链条的来龙去脉，能让下属知道属于自己工作的重要性，以及会为其它同事带来什么样的影响，应该要怎样做才能符合下一环节同事的期望，使得工作率和协作在整天上有着质的提高。
2.了解员工的思维认知和方法，以及自己亲身实操的经验，对员工的业务能力进行指导
管理者了解自己的下属，他会在员工的身上寻找可复制的思维认知和工作方法，寻求快速复制的路径，甚至用制度、流程和奖励来把做得好的工作习惯固化并推广到全组。在分析完下属的工作方法和思维后，并不是急着把他们分享出去，让下属执行。而是一边教下属，一边去实操，因为下属知道了，并不代表他就拥有这能力了，要去实操，而你自己都没有亲自去做过，你怎样教得会你的下属呢？用自身的行动来对你的下属身传言教是好的果。为什么？
学习需要时间去掌握，更需要机会去实践，甚至犯错。
下属学习是需要成本的，这成本包括时间、精力、金钱、机会和犯错成本，这些在一定的时间内，都需要管理者舍得投入，因为在学新技能的过程中，下属的结果输出变得不稳定，会提升成本或降低结果的质量和数量的，要有耐心。
学会理解员工的心理活动，并做好激励。
员工用新的工作方法工作时，会遇到各种不顺利、碰壁、会自我怀疑、因老做不好而害怕等，要是你自己亲自学习这种新的工作方法，你是知道下属会在哪个阶段，然后给出适当的安慰和鼓励，必要时跟他一起下一线去客户现场，使用新的工作方法来证明给下属看是可行的。再让下属主导，你在旁辅助，帮助下属用这方法做成，并从中尝到甜头，那么下属认为这事行得通的，慢慢地就会充满自信和积极用新的工作方法行动，直到他熟练掌握为止。
条条大路通罗马，达成目标的工作方法也是一样。
人是会有依赖性的，当他熟练掌握一种他自己内心价值观认可的方法，并且使用起来地熟练，那么他会形成思维上的惯性，并对这方法有依赖性——用这个方法对我才是合适的，我为什么要用新的？用它早已熟练的方法就达不到目标了吗？
一般来讲，是可以的，为什么要用新方法呢？无非是同等单位时间内的工作率、质量和结果高，能产出更大的工作结果。下属掌握不了新的工作方法，并不是上司没有教会，也不是新方法的逻辑不凑，没有用，不是下属的不理解，而是下属的内心价值观在做排斥:这工作方法感觉就不适合我，我挺排斥的，并且在遇到碰壁时，排斥的反应就更大：我老就认为不行了，你看，我的想法是对的嘛，我还是用回旧的，不然这个月的工资又会变少了，使不得。
下属工作方法实际上是一个集合体，无非是在某个环境和情况用哪种更有罢了。举个例子：小王都会A方法和B方法，在面对不同的情况和客户时，小王知道是用A方法率高并凑，用B方法会降低率，甚至会把事情做砸；而在另一种情况时，B方法又是有用的，结果也好，那么你为什么要固定使用一个工作方法来完成了？无非是让下属掌握另一种同时有用的工作方法，然后增强自己的工作能力，使得无论遇到的环境是怎样，都能交出结果给公司。
掌握更多的方法是先让员工花时间和成本学会方法1，再花时间和成本学会方法2，再花时间和成本学会这方法3，然后针对不同的客户和工作环境，使用合适的方法，或者在方法1、2、3上来回切换，终能让员工的执行拿到预期的结果，这就是上司指导下属的目的，而不是在于规则员工一定要用方法1去做事，不是吗？
3.让下属现有的思维受到“冲击”而成长
理想的管理方式就是授予下属一定的权力，让其能独立做决策，而有着独立思考和恰当逻辑的解决问题思维，在他的能力和权力范围内，自己解决执行中遇到的困难，并从中得到思维认知的提升和能力的成长，同时做出来的结果为他的绩助力，获得对应的收入和岗位升职的机会。
当你作为上司，在帮他理清业务的框架和运转逻辑后，更教会他学会思考和观察——该从哪几方面和维度去看问题，它的本质是什么，采取什么样的行动能触碰到本质，快速地解决问题；要是你一开始所想的解决方法不凑，应该怎样思考和快速地“掉头”——换个思路去思考（比如反方向思考），换个执行方法试试，在行动中获得更多的信息，从而慢慢地拨开迷雾，直指问题的核心，早点解决问题。
而这些是没有办法固化下来的，需要你不断地去探索和尝试，直到你越干越得心应手时，你发现这个问题已经变老了，而新的问题在远方等你，你是否有在换个思维方法去看待新的问题？还是用老方法和眼光来对待新问题？
上司对下属光有指导意见还不够，还要有更多的资源投入，这资源具体又是指什么呢？
有预算和需要耗费人力物力的员工个人培训1.出色员工当师傅，手把手教下属怎样做好
管理者可能没有这么多时间，但可以派的员工去做分享，让他们分享自己的工作方法、体会和心得；而在实操上，则可以安排的员工对其它普通员工的传、帮、带，做他们的“师傅”1个月左右，让他们在思维认知、工作方法和绩考核上都有提升为止。有人说的员工会不会留一手，那管理者是否有在营造团队文化、管理机制和奖励机制上下苦功。
团队文化的打造——让传帮带成为常规性的团队文化：这是该做的事
从一开始组建这个团队的时候，就应该开始做员工带人这件事，并且每个的员工都会经历过，包括管理者自己也要好好地去带人，教会他们更高的解决方法，带人的师傅会得到团队的尊重、赞扬和认可，在评级别和升职时，会优先考虑这类人。
不要让的师傅成为杨白劳——做好激励设置
光有精神上的奖励还不够，更应该落实在物质上——在带人结束后，双方互评，只有管理者知道这个结果，并且通过跟双方1对1谈话，验证评论结果的真实性。再给师傅做奖励——给带人者补贴一定金额的奖金，授予园丁名誉，并且在其级别考核上做加分，让他在晋级面试中更有竞争力，容易晋升。晋级面试能改良他的收入，同时也会让公司管理高层对他留下不错的印象，获得关注和更多的栽培机会。
2.开展学完就立马能用上的技能知识培训
若下属没有系统性地学过知识，他们遇到没遇到过的工作状况时，就不懂得怎样去面对和处理，要么就是请教上司和同事怎样做，要么就是逃避，而针对员工经常会遇到的情况和会用到的知识点做培训，则有助于他们面对这些情况时变得坦然——我知道这发生的前因后果是什么，我现在可以采取一些有的行动来处理它，能做到临阵不乱和解决问题。你作为一名管理者是过来人，当然大概知道他们在工作和成长的路上会遇到相似的困难，那么针对这些难题，你能不能提前布局做培训——针对性地做心理辅导、技能提点和刻意训练、通过团队协作来让问题的解决难度下降等，告知下属一些主要的知识点和其运作的原理是怎样影响全局的变化的，在各时间节点做适合的动作。
上司为下属投入他的时间和精力对于管理者来讲，时间管理很重要，时间也很宝贵，对下属投入他的个人时间，才是对下属真正的资源支持和栽培，为什么？
领导反复强调和说的知识点，不代表下属就听懂了
很多时候，管理者不断强调的要点，下属却像没理解一样：把交待的事情搞得一团糟。下属为什么不采取你所说的方法呢？你是不是要跟他1对1沟通，了解他是怎样想的，问题卡在哪里？是心理障碍？是方法不得要领？是使用的情景不对？都需要上司花时间去跟下属谈心，并帮他走出来。
为他扫清面前的阻碍，为他搭建起一个顺畅的人际关系环境
借助管理者在企业内部建立起来的关系和人脉，需要打交道的人都预先打好招呼，让他们配合好下属的工作，并授予下属一定的自主权力，同时让他知道这权力和对等的责任、使用的范围边界等，让他能在“打怪升级”的道路走得更顺畅，早日练出来。
管理者与下属定期交流，做好下属思想上的工作
定期交流有助于管理者及时地了解下属的想法和个人需求，从而能引导他往更高的层次去想问题，同时其收入是同行同岗位里面中上的待遇，看问题和机会要站在比现在更高一级的角度去做思考（以前是从个人角度考虑出发，现在要从小组、从整个部门甚至整个公司的角度考虑出发），目光放长远一些，不要太计较当下的得与失，更要结果导向，用工作结果来说话，学会借用人际关系来使自己的工作完成得更快更有率。必要时，给他做初级管理者的基础培训课，让他了解管理的原理和逻辑是什么，学会目标管理并掌握它。上司为下属提供做事的机会，承受下属的犯错成本，并对下属的结果负责（无论是好还是坏）光说不练肯定不行。上司就要为下属争取到扛项目做事的机会，让他在做事中成长：一方面验证自己所学到的知识和掌握的工作方法是否能用上，同时让他在实干中学习：知识的另一种学习是通过下属的实际操作来习得，并非都来自于书本和上司的经验，让下属亲身经历就是好的学习方法。但是哪位新手一上来就能把事情做得妥妥的？很少很少。
下属除了自身要有相关知识储备和工作方法，更要有一颗强大的、坚韧的心，用它来咬住困难，不轻易在其面前屈服，更要学会在多次的失败和挫折中学会重新站起来，找到适合的解决方法来解决当下问题，也要学会借上司的资源和力量来完成，而不是低头蛮干。
上司同时也要为下属“撑腰”——承受下属所带来的犯错成本和业务损失，承受下属带来低于预期的工作结果，并在他眼看快要“扛”不起来这机会时，出手帮助他成长（你提供思考的逻辑和方法他来思考并执行），直到他能接得住并撑得起为止，再慢慢地放手，对其提出里程碑式的要求——这个月达到60%的整体转化率，不错，但我们未来的目标是预期到70%，请下属思考一下该怎样做到？记住要用新方法，你的旧方法可能会实现，但会地吃力，而不思考新的方法去达成，你（下属）的思维就如一潭死水了吗？问渠哪得清如许，为有源头活水来。脑子一定要动起来，别墨守成规。
管理者学会对你的下属做投资了吗？
跨部门的领导当众批评我，应不应该反驳？为什么？
批评得对，应该虚心接受，尽管心里不服怪他多管闲事骂他祖宗十八代；如果批评得不对，那就一笑了之，正确与否自有公断，犯不着当众反驳，给他留点面子，事后他总会知道批评错了。总之不要结下梁子，说不准你会调到他的部门或者他调到你的部门当领导呢？人要留点后路给自己。
我是一个部门的负责人，公司各个部门由于工作来往，冲突的多，该怎么解决？
我认为这种问题是常态，主要是公司没有培养各部门负责人的团队精神所造成。解决方法如下：
1.在公司组织图里面将各部门的职务说明书，详细说明清楚，使各部门都能善尽自己的职责，把自己部门该要承担的职务全部承担起来。
2.对于各部门负责人，在他们即将要升迁为负责人的时候，一定要实施关于团队理念的教育，使负责人有团队(Team work )概念。
3.在制度面没有规范到的细节,当团队遇到争议的时候，身为公司一家之主的总经理要当机立断谁是谁非,一定要说明清楚,使这个团队能够继续运作。
4.对各部门负责人的个性要了解得透彻，他是一位勾心斗角的干部？还是一位务实努力工作的干部，这些都要很清楚，因材施教可以节省很多时间。
5.现在是科技发达的时代，公司管理早已进入到网路视频时代，也就是说不用待在办公室里面开会，而是采用网路视讯的方式。各部门有任何事情大家及时开会沟通，一起努力，共同解决，培养团队默契感。避免自扫门前雪，不管他人瓦上霜的一种本位主义想法。
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