关于质量管理能这个主题一直想与大家聊聊，但近确实有些忙。准备给桂林电子科大的学生授课的内容，还有社区技术论坛活动也一直没闲。今天抽空谈谈这个主题。
近翻阅了一下关于HR管理方面的书籍，里面提到HR管理在互联网时代的核心目标是“人力资源能”，而不是传统的“选育用留”或者三支柱，“人”这个才是老板眼中的HR应该的产出，而且是直接与企业经营挂钩的指标。那么，质量管理能又该如何确定呢？只有找到老板眼中的 质量管理能，才能真正体现质量管理对经营支撑和价值，在这个转变过程中，一部分质量经理人开始通过质量管理来影响经营，身价一飞冲天，而另一部分依然循规蹈矩，逐渐失去存在感。
01
质量面临窘境的底层原因
互联网时代的外部经营环境变化无常，我看到众多曾经的明星企业，如，柯达、诺基亚，这些企业的成功经验反而成了自己进化的羁绊。当外部变化时，企业也必须快速的适应环境的变化。因此，企业的老板或者经营者，对质量管理要求实际与之前也有了很大不同。
工业生产力时代，规模和生产率，是为重要的，因此需要通过质量管理来使得组织产生更少的变差，使得组织行为有序并保持高度的一致性，可重复交付客户要求产品的。因此我们在很多质量教材里都提到，质量能力是控制波动，保持一致性的能力。
而在互联网环境下，仅仅消除波动并不能带来经营绩的提升，即使采用为严格的6sigma质量管控的企业，也并没有统计数据可以证明能取得预料的经营层面的业绩改良。因此，企业经营者在无法找到关键成功过程因素时，就自然需要质量管理带来结果。这其实也是符合常理，比如企业管理中经常提到过程管理与结果管理，但实际情况是当领导不是某一领域专家时，实际是没有办法进行过程管理的，因为把结果划分为过程，本身就需要深厚的管理和业务知识做支撑，此时就只能依靠结果管理来促进员工达成目标绩。
但实际上，质量管理绩的界定并非容易的事。一个原因是质量部更多是构建体系、制定规则，后还是依赖业务部门来完成产品与服务的交付，后质量好不好，到底算谁，实际是很难说明白的。当业务部门业绩好的时候，当然让质量部沾点光是没问题的，在报告中加上一句，“由于质量管理体系建设，所以。。。”，但当业绩不好的时候，难免就会把其中一部分责任和怨气推到质量部头上了。另一个原因是，业界各企业其实对质量部的绩评价也并没有统一，不同领导有不同的看法。以至于，如何给质量部设置绩KPI成了一个难题，很多老板，让质量部提交自己的KPI，然后看完又觉得不合适，但具体设置成啥其实也不清楚。因此，我群里经常有企业负责人或者质量管理层找我请教该如何给质量部门设置合适的KPI。关于质量负责人真正的工作绩衡量成了一出，“罗生门”。
02
如何定义质量能
能这个概念应该是源于德鲁克。他在1973年那本的《管理：任务、责任与实践》中就提出“能（Efficiency）”是将产出与投入相关联，并认为“能”与“正确地做事”有关（Doing things right）。
因此，宋老师一直以来都强调，要将质量专业作为一门生意来计量投产比，这是我一直以来坚持的定义。
那么在经营者角度，他们是如何看待“质量”的呢？
网上看到，富士康董事长，郭台铭曾经谈起关于品质的语录：
品质是什么：就是客户愿意用两倍的价格来买你的产品，而且还很高兴
品质的重要性：品质是价值与尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉
品质模式：勇于创新+追根究底
当我在公司任职时，老板也经常会提出，“我们是科技创新公司，你们质量部，不要整天想着削减不良质量成本，这个对公司经营意义不大，能不能也想想，如何让客户满意到奖励我们钱”。
我后来也思考过，为什么科技创新公司老板，对所谓的不良质量成本无感的原因。不良质量成本，很大部分是隐性的，而且需要基于要求和率基准，但在创新型公司，很多东西本身就是新的，并没有所谓成熟的基准，甚至本身要求也是经常变换，因此，不良质量成本很难让人信服。另外，不良质量成本，也几乎不太可能完全体现在财务报表上，即使体现在财务报表上的，可能看起来也是小的比例，改进起来没太大意义。
有一次，我把质量成本数据，给老板看，老板问：不良质量成本很低，是不是就意味着不用改进了呢？--显然不是，因为质量成本比例，与公司竞争力还有经营重要度相比，几乎很难关联上。
还有老板们的创新思维，比如员工犯一个错误，质量部认为，导致返工还有产品故障，应该批评杜绝，但老板可能认为，这个员工大胆创新采用新技术，虽然出了点错，但这个经验给公司其他产品有好的价值，不仅不能罚，还要奖。此时，你再谈什么，质量成本，估计就有点不合时宜了。
还有一次，老板问我，“今年公司大的质量问题是什么？”
我当时想了一会儿，我其实已经get到他的点了，我回答：“公司今年规划的几个产品都不赚钱”，他满意的微笑点点头，没再继续了，不过我相信这正是他所想的。
所以，从我个人的做质量负责人的职业经历看，其实在老板眼中，质量本质其实也应该是一门生意。
我投入质量，我赚到更多产出了么？
产品单价是不是可以比同行更高；
我产品利润是不是更高；
大家工作更有质量了，应该率更高，因此 同样的人或者人均成本，产出的利润或者销售额是不是应该更高了。
所以，我们把质量的专业贡献换成更接近经营理解应该是
大家质量意识提升，全员改良活动，大家工作质量改良----> 公司的人均成本与销售额或利润的比提升了；
通过QM/QA/QC 三层面还有质量策划、控制、改进，产品质量有显著改良---->产品价格更高、利润更高、毛利更高
所以质量能=f(人均益增量，产品益增量，高风险管控)/质量投入包括质量人员投入
这是一个具刚性的指标，而且与经营强相关，也能彰显质量专业的价值。
有很多质量人可能还会认为宋老师说的都是瞎扯，认为，质量管理实践是“固本强基”，能影响经营，但需要长期的过程，还有滞后性。我只能说，这样说不无道理，但企业经营者并不会这么想。
如果我们打破自己舒适区，认可 质量能是“投入产出”直面经营，我相信质量管理这门专业又会发生一场大的变革。
质量管理理论和实践，太长时间没有大的变革，与其他职能的管理理论发展比，显得有些迟缓了。朱兰预测，21世纪是质量的世纪，质量突破在美国。因为基于制造业在美国的现实。但现在看也许朱兰错了，中国可能才是质量突破的地方，因为有制造业在中国蓬勃发展。
再有空，希望与大家谈谈，如何界定质量能的指标及战略路径的考量
-End-
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